Por Magda Neves, coordenadora da área de Direito Empresarial
Nos últimos anos, a holding familiar consolidou-se como uma das principais ferramentas utilizadas no planejamento patrimonial e sucessório. A popularização do tema fez com que a estrutura passasse a ocupar espaço de destaque em reuniões familiares, planejamentos empresariais e, sobretudo, no discurso de profissionais que atuam na área patrimonial.
Não há dúvida de que a holding familiar pode trazer benefícios relevantes. A concentração de bens e participações societárias em uma única estrutura facilita a gestão do patrimônio contribui para a organização da sucessão e pode gerar maior eficiência na administração dos ativos familiares.
O problema surge quando a holding passa a ser tratada como solução para questões que, na realidade, não são societárias, mas humanas.
A criação da holding organiza o patrimônio. Não necessariamente organiza a família.
A experiência prática demonstra que muitos empresários acreditam que a simples constituição de uma holding será suficiente para evitar conflitos entre herdeiros, assegurar a continuidade dos negócios e preservar a harmonia familiar após a sucessão. A realidade, contudo, costuma ser mais complexa.
Isso porque a estrutura societária, por si só, não responde a perguntas fundamentais para a continuidade do patrimônio e dos negócios familiares. Quem assumirá a liderança da empresa quando o fundador não estiver mais à frente da gestão? Todos os herdeiros participarão das decisões estratégicas? Haverá distinção entre familiares que trabalham na empresa e aqueles que atuam apenas como investidores? Como serão solucionados eventuais impasses? Um herdeiro poderá vender sua participação a terceiros? Quais serão os critérios para distribuição de lucros?
São justamente essas questões que, quando não enfrentadas previamente, costumam dar origem aos conflitos mais sensíveis dentro das famílias empresárias.
Não são raros os casos em que a sucessão patrimonial é cuidadosamente planejada, mas a sucessão da gestão sequer é discutida. O patrimônio é transferido, os bens passam a integrar uma estrutura organizada e os herdeiros tornam-se sócios da holding familiar. Ainda assim, permanece sem resposta uma das perguntas mais importantes para a continuidade do negócio: quem exercerá a liderança da empresa após a saída do fundador?
Nessas situações, a holding cumpre adequadamente sua função de organizar a titularidade dos ativos. O conflito surge em outro plano: na ausência de consenso sobre a administração dos negócios, na divergência de expectativas entre os sucessores e na inexistência de regras capazes de disciplinar a convivência societária da próxima geração.
Não por acaso, grande parte das disputas sucessórias não decorre da inexistência de uma estrutura patrimonial adequada, mas da ausência de regras claras sobre a convivência societária entre os sucessores.
É nesse contexto que a governança familiar assume papel de destaque.
Mais do que uma formalidade, a governança representa a construção de mecanismos capazes de alinhar expectativas, disciplinar comportamentos e estabelecer critérios objetivos para situações que inevitavelmente surgirão ao longo do tempo. Trata-se de criar regras enquanto ainda existe convergência, evitando que decisões relevantes precisem ser tomadas apenas quando o conflito já estiver instalado.
Entre os instrumentos mais utilizados nesse contexto estão os acordos de sócios, os protocolos familiares, as políticas de sucessão na gestão, as regras para ingresso de familiares nos negócios e os mecanismos destinados à solução de impasses. Embora muitas vezes recebam menos atenção do que a própria holding, são esses instrumentos que costumam definir, na prática, a capacidade de uma família empresária preservar seu patrimônio ao longo das gerações.
Afinal, a perpetuação de um patrimônio não depende apenas da forma como os bens estão estruturados juridicamente. Depende, sobretudo, da capacidade dos seus titulares de estabelecer regras claras para sua administração, utilização e transmissão.
Nesse sentido, o planejamento patrimonial contemporâneo deve ser compreendido de forma mais ampla. Seu objetivo não se limita à transferência eficiente de bens ou à organização da sucessão. O verdadeiro desafio está em criar condições para que a próxima geração receba não apenas o patrimônio, mas também instrumentos capazes de administrá-lo de forma sustentável.
O maior risco para uma família empresária raramente está na forma como o patrimônio será transferido. Normalmente, está na ausência de regras sobre como ele será administrado após a transferência.
A holding familiar continua sendo uma ferramenta importante de planejamento patrimonial. Sozinha, porém, dificilmente será capaz de garantir a continuidade do patrimônio e dos negócios familiares.
Patrimônio organizado não significa, necessariamente, família organizada. E é justamente por isso que a preservação patrimonial entre gerações depende menos da constituição de uma holding e mais da construção de regras claras para a convivência, a gestão e a sucessão familiar.